上海贝尔阿尔卡特的技术路径

上海贝尔阿尔卡特成功地改变了业界对中国本土通信制造企业创新能力的看法

2002年5月，上海贝尔阿尔卡特股份有限公司（以下简称“上海贝尔阿尔卡特”）正式成立。新公司的股权结构堪称经典：阿尔卡特持有50%加一股，而中方持有剩余股份。黄金一股的设计，在满足了阿尔卡特集团财务并表要求的同时，也实现了中方核心技术和核心价值两个落地的构想。

2006年6月，有国外媒体表示，看好阿尔卡特集团在未来的发展，其中一个重要的原因在于：在多数跨国公司还不知道亚洲在哪里的时候，阿尔卡特就已经将自己的生产研发基地之一设在了中国。在推进阿尔卡特集团亚洲之旅的同时，上海贝尔阿尔卡特的创新模式也在过去几年的时间里一定程度上推动了中国通信产业技术进步。

转折点

上海贝尔阿尔卡特一直将创新作为公司发展的重要策略之一。早在2004年，上海贝尔阿尔卡特人均专利数量已跃居阿尔卡特集团内部第一。这一度也引来一些争议，有人认为上海贝尔阿尔卡特获此殊荣的原因是公司在专利申请方面并不严谨，重量不重质。

2005年，阿尔卡特集团调整了内部评比的标准，从数量的评判改为质量的评判。但是最终在第一级别的专利数量当中，上海贝尔阿尔卡特又一次占据了第一的位置。这个结果让阿尔卡特集团对上海贝尔阿尔卡特刮目相看，开始真正意识到这个团队的价值。“2005年是上海贝尔阿尔卡特的真正的转折点，上海贝尔阿尔卡特的创新能力得以凸显。”一年之后再谈及此事，上海贝尔阿尔卡特高级执行副总裁徐智群仍有扬眉吐气之感。

从上海贝尔时代的普通工程师，到新公司的高级执行副总裁。在过去的几年当中，徐智群亲历了上海贝尔阿尔卡特技术研发团队的整个成长过程。

2002年6月，上海贝尔阿尔卡特成立国内首个开放式、端到端的3G网络应用中心；2003年2月在成都成立了光通信研发中心；2004年11月，上海贝尔阿尔卡特同大唐移动在TD-SCDMA技术方面开展合作；2005年4月在上海成立了阿尔卡特亚太区IPTV方案研究中心； 2005年8月，在成都成立了一家年投资3亿元的研发中心；2006年3月公司同大唐移动成立TD-SCDMA联合实验室。

到现在为止，上海贝尔阿尔卡特的研发团队已经超过2000人，每年的专利数量达近百项。在专利政策方面，徐智群非常务实，并不是一味的追求专利的数量，而是更注重质量。他认为，过多、过滥的专利会给企业带来许多额外的成本，只有高质量的专利才能形成有效的竞争力。“我们的专利都是高门槛的，一旦申请，在市场中就占有主动地位，对手无法超越。”徐智群说道。

创新道路的选择

对于当下一些媒体对“以市场换技术策略”的批评，徐智群并不完全同意。他认为，自主创新并不能完全等同于原始创新。“不能将‘自主创新’理解为什么技术都要自己从头开始，因为这种态度，既不现实也不科学，更不利于国家和企业技术的整体进步，反而容易造成技术封闭。”

在徐智群看来，自主创新并不是排斥引进先进技术，特别是在经济全球化的背景下，必须充分利用国内外两种资源，吸收和借鉴国外先进的科技成果，在引进消化吸收的基础上实现再创新。

徐智群认为，创新至少可以分为三种模式，即“引进消化吸收再创新、集成创新、原始创新”，而原始创新只是诸多创新中的一种可能，而且鉴于技术难度大、商业化见效慢，对于一个刚刚起步的企业而言原始创新并不见得要比其他两种创新方式更具优越性。

事实上，在上海贝尔阿尔卡特成立前，其前身上海贝尔已经开始做类似的消化吸收的尝试。1984年，上海贝尔公司正式成立。“那时的上海贝尔还主要以引进、消化、吸收技术为主，技术线路也相对单一。当时上海贝尔曾派遣了大量技术人员到比利时学习，在掌握技术的基础上进行二次研发，帮助国家在一些国际上对我国封锁的技术研发上取得了突破。”

1985年底，上海贝尔电话设备制造有限公司开始生产数字程控交换机。当时在七号信令技术领域，国外电信公司已形成垄断局面，并限制向中国出口相关技术。公司自主研发出了24位编码的七号信令，领先于当时国际通用的14位编码技术。

“引入、吸收之后的创新，不仅使技术留在了上海贝尔，而且把技术升级为国家的规范和标准，目前国内通信领域的其他公司也都仍在使用这个标准。”徐智群说道。

除了对国内市场的贡献，上海贝尔阿尔卡特还用本地的创新成果为世界市场服务。从上世纪90年代初开始，阿尔卡特凭借其以ATM为核心的宽带接入技术领跑世界宽带市场。“我们花了很长的时间对中国市场进行调研，2003年提出要从原来以ATM为核心的宽带接入变为以IP为核心的多媒体接入。当时美国、欧洲市场上根本没有这个需求。我们与欧美的同事们不断沟通、不断讨论，用了10个月的时间说服了他们，开发的重心就放在中国。”徐智群说道。

2004年9月，上海贝尔阿尔卡特推出了其主导研发的7302 ISAM，这是当时业界唯一支持语音、数据、视频三重播放的接入技术。此项目在阿尔卡特集团年度管理年会上获得2004年度唯一一个集团项目大奖。这一产品在阿尔卡特2004年年底与美国最大的运营商SBC（南方贝尔）高达17亿美元的合同、与澳大利亚Telstra23亿美元的合同中都发挥了极关键的作用。

对于一些公司并没有成功地将技术学习到手的原因，徐智群认为问题不是出在技术换市场策略本身，而是在消化吸收上。“成功的国家和企业将更多的精力放在了技术引进后的消化吸收上，而国内一些公司则只是满足于单纯的技术引进。”

风险投资试水

当下，风险投资已经成为跨国公司把握新技术发展趋势的一个重要途径，英特尔、高通等跨国公司的风投基金纷纷进入中国。徐智群也同样看好这一领域,他认为：“在这种形势下，有实力的大企业应该积极地开发这些创新力，最终实现更好的产品和服务。”

但是，对于上海贝尔阿尔卡特来说，风险投资是其研发投入的一种方式。在确定了“以国内风投行业的平均投资回报业绩为考核”的考核方案后，上海贝尔阿尔卡特决定每年都拿出一定比例的资金作为风险投资基金。

在其他风投公司通过扫射来完成产业覆盖的时候，上海贝尔阿尔卡特的风险投资基金操盘者必须通过点射的方式来进行。因此，每个投资项目都必须谨慎地斟酌研究，分析每个细节。其中的一个项目做尽职调查就做了多次，都“把对方给做烦了”。

就是在这样的状态下，近期上海贝尔阿尔卡特已经敲定两家公司投入资金，其中一家为北京汉辰科技有限公司，定位在IPTV机顶盒生产企业，徐智群对其技术能力评价颇高；而另外一家则是电信增值的内容公司，可以完善公司端到端的解决方案。

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